Cette page est consacrée à la gestion des plans d'action et à la réactivité.

Voir aussi la page "Enquête sur les processus de prise de décisions et le suivi des actions".

4Q

 Si on tente de réduire les activités de résolution à une expression commune simple, on retrouve systématiquement la méthode des 4Q
Pourquoi 4Q ? Qui demande, Qui agit, Quoi, Quand.
En anglais : Who asks, Who acts, What, When... les 4W.
En soi, c'est très simple. Ma démarche dans ce document est la démonstration que cette simplicité est un facteur essentiel de la performance des entreprises, dès lors que les bons outils sont appliqués.

Tout d'abord, on emploiera un terme courant qui est "action". On peut résumer chaque action en ce principe :
    Qui demande : le client interne qui attend un résultat.
    Qui agit : le fournisseur interne qui est chargé de réaliser
    Quand : la date objectif envisagée
    Quoi : l'énoncé du résultat attendu, le contenu de l'action à mener
L'origine des actions menées en entreprise.

Un regard rapide sur les origines des actions menées dans nos organisations :
L'exemple type est la gestion de la qualité où les actions, quelquefois organisées en plans d'action, sont enclenchées par les incidents en clientèle et en interne, par les écarts en constat d'audit, par les plans de progrès, par la gestion des moyens. La mise en œuvre et le quotidien d’un système de management par la qualité peut aussi intégrer la sécurité, l’hygiène et l’environnement. Tout cela engendre de nombreuses actions.

Tous les autres métiers de l'entreprise rencontrent également des événements susceptibles d'engager des actions. C'est le cas du suivi des affaires commerciales, des améliorations de productivité, des changements d'organisation, de la gestion des risques, de la sécurité, des audits financiers...

C'est aussi le cas des projets même quand une gestion informatisée est utilisée. En effet, prenons le cas où le responsable d’une tâche doit la décomposer et confier des actions. Il peut demander au chef de projet de décomposer la tâche mais cette décomposition alourdit la gestion du projet et elle ne sera pas facilement remise en cause lors d'un nouvel ajout d'action. Fréquemment cette démarche de décomposition intégrée dans le projet n’est pas choisie, d’ailleurs de nombreux logiciels ne permettent pas de décomposer. L’autre méthode est la décomposition de la tâche en actions, le responsable en est le client et l’évolution de ces actions est très aisée.
Les 4Q se reconnaissent pleinement dans la relation client-fournisseur interne qui contient évidemment d'autres composantes.

Mesurer et Constater

Il est judicieux de mesurer l'étendue de l'activité de résolution dans les entreprises. Un questionnaire très simple peut être remis aux personnes que l'on sait être sollicitées afin de prendre connaissance de quelques chiffres (exemple : Combien d'actions avez vous actuellement en cours ?) et autres informations (exemple : Pouvez vous facilement présenter la liste des actions dont vous êtes chargé ? ou encore : Utilisez vous un outil pour gérer vos actions ?)
Quelques questions qui peuvent sensibiliser un directeur général...
Est-ce que les cadres et techniciens de l'entreprise sont amenés, à la suite de réunions ou d'événements, d'incidents, ou encore dans le cadre de projets ou d'affaires commerciales, à prendre engagement sur des actions à mener en interne ou avec des partenaires ?
Si la réponse est affirmative...
Quel est le volume des engagements en cours ?
Est-il connu de façon précise ou estimé ?
Est-ce que les personnes engagées ont une connaissance précise de leurs engagements?
Quelle est l'énergie dépensée dans le suivi de ces engagements ? Temps passé en réunion, relance de la part des clients internes.
Quel est le taux d'obtention des engagements dans le délai imparti ?
Quel est l'impact des engagements internes sur la satisfaction des clients ?
Quel est l'impact des actions sur les projets?
Quel est l'impact des actions sur le suivi des affaires ?
En général, il est difficile de mesurer ces informations et l’estimation est rarement objective.

Il y a une façon simple de procéder à la mesure en demandant à chaque client interne en attente de résolution d’actions de les enregistrer dans une base de données partagées.
On y découvrira très certainement les phénomènes suivants :
Certaines actions sont effectuées mais toujours attendues.
D’autres actions ne sont pas connues de l’acteur chargé de les résoudre.
La masse totale est bien plus importante qu’on aurait pu l’imaginer.

Il y a aussi des constats qu’il n’est pas rare de rencontrer :
les acteurs engagés ne peuvent produire facilement une liste de leurs engagements. 
Est-il possible, dans ce cas, de respecter les délais ?
la direction générale ne peut pas suivre en direct les projets. 
Ce sont les rapports mensuels et les réunions qui permettent de faire le point.
les directions concernées ne peuvent pas suivre en direct l'avancement des engagements pris avec les clients.

Ces entreprises sont dans un mode d'organisation qui les désavantage si on tient compte d'une forte implication de l'entreprise dans la satisfaction du client et de l'esprit de productivité qui prévaut nécessairement aujourd'hui.

Fonctions qui devraient être couvertes par un logiciel de gestion partagée des actions en entreprise.

Nous savons bien que l'efficacité de l'entreprise repose sur celle de ses acteurs internes.
L'efficacité de ces acteurs internes est attendue tant en ce qui concerne l'activité régulière qu'en ce qui concerne les activités de résolution.
Les entreprises disposent d'un environnement existant dans lequel les produits complémentaires doivent s'inscrire harmonieusement.

La valeur ajoutée au niveau des acteurs (collaborateurs) de l'entreprise

Méthode commune : chaque collaborateur dispose du même outil

 Objectif : Une formation unique, un portefeuille centralisé, un plan de charge à la fois global et individuel, l'harmonisation de la méthode de suivi de tout type d'action.
Planification : La planification est recalculée chaque jour. Lorsque qu'une action dépend d'autres actions, elle est planifiée en tenant compte du planning de ces actions. La planification est visible graphiquement par un diagramme de Gantt interactif.
Diagramme interactif : l'acteur peut modifier les plannings en « glissant-tirant » les tâches sur le diagramme de Gantt.
 Objectif : Permettre de manière visuelle et très rapide d’actualiser son plan de charges et communiquer automatiquement les données dans la planification.
Plan de charge : Quand le niveau de charge est irréaliste, le collaborateur a tous les éléments pour en discuter avec son supérieur.

 Objectif : Eviter les reports par manque de reconnaissance des situations. Voir clair et présenter l'état de situation est un outil indispensable pour exprimer les problèmes rencontrés.
Economie d'énergie : Le suivi des engagements pris est de toute façon nécessaire.

 Objectif : Les états, analyses, graphes, plannings et autres informations retournés par le logiciel représentent une économie d'énergie, dans leur établissement, très supérieure à celle dépensée pour gérer ses actions.
Préparation des réunions avec une analyse informatique du suivi des actions concernées. Chaque participant dispose d'une copie.

 Objectif : Eviter de perdre du temps à faire le point sur le suivi qui souvent se fait en réunion. Une question suffit : est-ce que chaque acteur a informé les actions concernées. Cela permet d'attaquer immédiatement les vraies questions qui méritent un travail de groupe.
Décisions en réunions : Les nouvelles actions sont enregistrées par le demandeur.




 Objectif : Seul le demandeur enregistre, c'est son intérêt. L'acteur responsable retrouve immédiatement cette action dans son portefeuille du centre de tâches. Il ne peut l'oublier ni l'ignorer. Il récupère sans effort la nouvelle action dans son portefeuille et a une vision complète de ses engagements. Il a toute latitude pour transférer cet engagement, pour indiquer un report, pour communiquer ses décisions mais il ne peut éviter de répondre à son engagement pris en réunion. 

Communication collaborative : L’espace de travail collaboratif permet d’inviter d’autres compétences à se joindre en communiquant sur un support partagé. les messages sont communiqués, mémorisés et partagés.
Les documents sont attachés, consultables et quand il s’agit de formulaires ils peuvent être conjointement remplis. Un groupe de travail peut partager un document et apporter les éléments d’aide à la réalisation de l’action.

 Objectif : Réussir les actions engagées en permettant aux compétences de travailler ensemble sans nécessairement devoir se rencontrer.
Résolution des problèmes : Apporter des méthodes telles que le 8D et intégrer les outils de résolutions des problèmes.

La valeur ajoutée au niveau des managers.

Visibilité sur les actions actives : pour un plan d'actions, pour un collaborateur, pour un client et pour de nombreux autres critères combinables, il est possible de produire des listes ou un diagramme de Gantt.

Les managers sont souvent confrontés à des engagements pris par leurs collaborateurs et il est important de pouvoir les gérer.
Distribution des actions aux acteurs quand elles sont initialement confiées à un rôle.
Analyses décisionnelles et statistiques. Historique des actions menées sur telle ligne de produit, pour tel client... Histogrammes, Paretos.
 Objectif : permettre un suivi analytique calculant les charges en temps et en coût.

La valeur ajoutée au niveau de la direction.

Connaître le volume des actions actives, celui des actions de l'année, les temps de travail et les coûts engendrés. Cette part de l'activité de l'entreprise est fréquemment mal estimée, et pourtant elle affecte principalement les cadres et autres techniciens, c'est à dire une population à coût élevé.

Bien entendu, on peut estimer qu'un tableau excel et des réunions suffisent à gérer les actions en cours. Mais quand on analyse le déroulement d'une réunion de suivi, on constate :
     ü   que le nombre d'acteurs présent est plutôt élevé,
     ü   que le temps passé par acteur à l'écoute de sujets qui ne le concernent pas directement est élevé,  
     ü que le temps dédié aux échanges permettant de connaître les états d'avancement est élevé,
     ü   que les raisons expliquant que telle action n'ait pas pu commencer sont fréquentes et qu'on aurait très bien pu en être informé avant.
Et même si on a besoin de se réunir, il faudrait que les temps de réunion soient le plus possible utiles.
Et il y a beaucoup de réunions..
En donnant à chacun un outil de gestion personnelle de ses engagements, on lui permet de procéder à la tenue de son plan de charge, de ses décisions et de son activité. Il en retire plus d'avantages que d'inconvénients et comme la base de données est partagée, le logiciel calcule les impacts de cette gestion personnelle sur la gestion collective. En réunion, les états d'avancement sont connus, la synthèse est imprimée et chaque participant se contente de confirmer cette synthèse.
Analyse des coûts : la gestion des actions comporte des éléments optionnels tels que l'enregistrement de l'activité et celle des coûts. Ces enregistrements sont conçus pour représenter une charge quotidienne minime.

La gestion collaborative et partagée des actions est l'un des moyens dont les entreprises peuvent se doter
pour "booster" leur performance et la satisfaction des clients.

Mais les managers sont à la fois convaincus de la nécessité d'organiser les tâches de résolution
et sceptiques sur la capacité que peut avoir un logiciel à les aider.

 Il existe un produit remarquable qui donne envie d'être utilisé, il associe 
- les techniques de motivation à communiquer (type Wiki pour la forme et la convivialité)
- et la réponse à la plupart des besoins énoncés ci-dessus.


Voir aussi la page "Enquête sur les processus de prise de décisions et le suivi des actions".

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